“那時我還不知道公司要上市。”李鈞說。
2009年七八月間，李鈞到7天連鎖酒店集團(7 Days Inn Group，以下簡稱7天)走馬上任，就任集團北方區(qū)總經(jīng)理。身為7天一方大員的李鈞，卻聲稱“沒拿到期權(quán)”。這位前IT公司的高管表示，7天未來的發(fā)展前景是真正的吸引力。
但一直以來，7天CEO鄭南雁就被頻頻問及這樣一個問題：7天未來怎樣保持既有的高速增長并實現(xiàn)贏利？“繼續(xù)增長和實現(xiàn)贏利的能力面臨不確定性；進行擴張的同時保持始終如一、高質(zhì)量住宿服務(wù)的能力面臨不確定性”，這也是7天在招股說明書中向投資人揭示的兩大風險。
根據(jù)其招股說明書，截至2009年9月30日，7天擁有283家正在營業(yè)的酒店。作為后起之秀，7天過去幾年保持了高速增長，2006、2007年兩年的增長率均達到了400%。“當只有24家店時，再增加24家就是100%的增速；現(xiàn)在擁有將近300家酒店，需要再增加300家才能保持100%的增速。”7天何以保持繼續(xù)增長？
“鄭南雁自己也承認，過去3年著力于快速擴張，還沒能沉下來想想該怎樣完善制度、怎樣才能做得不那么累。”接近鄭南雁的人士說。“7天模式的邊際在哪里？超過500家以后這種模式是否依然有效”等，這也是鄭南雁這一年內(nèi)才在思考的問題。
事實是，目前7天還處在虧損中，過去3年的虧損額分別為2100萬、1.2億以及2.9億元，2009年前三季度的虧損減少到了930萬元。
為了能夠最好的解釋投資者的追問，鄭南雁發(fā)起了“7天之變”。
再造結(jié)構(gòu)
北方區(qū)總經(jīng)理是干什么的？李鈞說，“我的工作就是幫助解決各分店吃喝拉撒的事情。”
7天北京學清路分店的店長王星解釋了兩者的區(qū)別，“店長負責經(jīng)營性事務(wù)”，而李鈞則幫助解決諸如“消防、工商”等與直接經(jīng)營無關(guān)的事務(wù)。
就是在2009年七八月李鈞到任7天伊始，7天把國內(nèi)市場分設(shè)為南方區(qū)和北方區(qū)，設(shè)置了直接由總部控制的兩個大區(qū)總經(jīng)理。李鈞并不認為這種“變故”會帶來什么沖突，“所有的店長也都是直接對總部負責的。”7天現(xiàn)有的績效考核不是每個店以獨立的目標和利潤指標，而是看它給7天整個網(wǎng)絡(luò)帶來了多少貢獻。
7天此前對各分店實行放羊式的管理，店長們大權(quán)總攬，可以調(diào)動一切資源；而總部則基于IT系統(tǒng)將單店經(jīng)營劃分為“收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務(wù)支持中心”這四條線進行管理。以財務(wù)為例，7天10多家店才有一個會計，而所有會計都在廣州總部而不是在分店，現(xiàn)金必須每天都自動轉(zhuǎn)移到總部。這也無形中降低了人力成本，因為7天的分店上面沒有區(qū)域經(jīng)理，也沒有總監(jiān)。
李鈞坦承，“店長是7天最重要的資源”，南北兩個大區(qū)的存在只是為了店長們更好地工作。
然而，這一切顯然正在發(fā)生變化。2009年鄭南雁發(fā)明了“區(qū)域執(zhí)政官”這個概念，北京學清路店的店長王星和朝內(nèi)大街店的王偉就是7天首批的“區(qū)域執(zhí)政官”。他們倆以北京的中軸線為界，把7天在北京的所有分店一分為二，王偉是東邊的“區(qū)域執(zhí)政官”，而王星則執(zhí)掌另一半。
“我們起到的是協(xié)調(diào)作用，”王偉說，“我所負責區(qū)域的分店的意見和需求，可以通過我直接傳達上去。”王偉現(xiàn)在的工作除了管理好自己的店外，還需要花更多時間“服務(wù)其他店”，因為這個職位是區(qū)域內(nèi)所有店長推舉的，他需要幫助“提升區(qū)域內(nèi)的業(yè)績、協(xié)調(diào)店長及財務(wù)、績效考核”但卻沒有直接管理這些店長的權(quán)力。
再造團隊
“7天的店長流失率非常低。”李鈞說，除了極少數(shù)幾個“犯了不致命的財務(wù)問題”而被清除出去的。
這點得到了王偉的認可，他認為在7天可以“快樂自主我的生活”，而這是7天整個集團的口號。
這種感覺，在店長有可能影響公司的決策后變得尤其真實。包括王偉等在內(nèi)的區(qū)域執(zhí)政官，還會在內(nèi)部選出“九大立委”。這個由9個店長組成的“立法會”，有權(quán)對公司治理結(jié)構(gòu)中的重要決策進行審議，而且這9個店長每個月還要開一次內(nèi)部會議，討論各分店制度的合理性以及是否需要改進，并反饋給其他店長。這是7天2009年的創(chuàng)舉。
“7天‘管’的思維方式，還會承續(xù)放權(quán)的哲學。”鄭南雁說，總部的權(quán)力會不斷縮窄甚至限制，同時對分店不斷放權(quán)。
這也必然改變7天的“權(quán)力團隊”。在剛創(chuàng)業(yè)時，7天的核心團隊只有鄭南雁以及同樣是技術(shù)出身的師弟林粵舟。據(jù)說當初鄭南雁離開攜程時，梁建章的要求就是“不許帶走你的團隊”。此后的2005年6月，李春田加盟，為7天的營銷起到了關(guān)鍵性的作用。此后加入的韓俏帆負責運營而黃驥則著力于項目開發(fā)。
“人才是中國企業(yè)的稀缺資源。”英聯(lián)投資中國區(qū)總裁林明安說，但如何引進人才、如何讓不合適的人離開，卻也是中國企業(yè)面臨的重大難題。“這需要企業(yè)CEO對這個問題有很清晰的認知。”而鄭南雁身上的特質(zhì)，在一定程度上促成了當年英聯(lián)對7天的投資。
上市之前的7天，引入了陳偉成作為自己的獨立董事。這位李寧[29.50 2.97%]的前CFO，一度被資本市場認為是最好的CFO。據(jù)知情人士透露，盡管沒有明文規(guī)定，但陳偉成在幫助7天的CEO和CFO學習如何應(yīng)對資本市場以及如何處理和投資者的關(guān)系。
但這種體系是否能惠及普通員工，讓他們在7天也能“快樂自主我的生活”？同樣在2009年，7天內(nèi)部開始著力“快樂文化”的建設(shè)，對店長的考核指標之一就是員工的快樂指數(shù)。2009年開始為了提高單店營收，7天開始增加一些店內(nèi)其他商品的銷售，“銷售所得按一定比例上交給總部之外，其余的則由各家店的基層員工所得”。
再造系統(tǒng)
2009年5月，林粵舟又有了任務(wù)，他和7天另外兩名最資深的人員組成了一個特殊團隊。他們的任務(wù)就是研究怎樣把新的IT技術(shù)應(yīng)用到7天酒店的業(yè)務(wù)中。作為7天的CIO，林粵舟認為最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)而是業(yè)務(wù)，“怎樣利用技術(shù)的進步和發(fā)展去幫助業(yè)務(wù)部門提高收益”？
對IT系統(tǒng)的應(yīng)用以及會員，這是7天的兩張“王牌”。目前7天有超過800萬的會員，2009年前三季度中，2次以上入住的7天俱樂部會員超過81%。如何留住這些會員？如何能讓這部分資源對7天更有價值？
林粵舟和鄭南雁一起創(chuàng)業(yè)，是“除了在財務(wù)部和人事部”外，在所有部門都干活的人。“了解經(jīng)濟型酒店的業(yè)務(wù)、了解各部門的需求”使得他可以預(yù)估到業(yè)務(wù)部門未來想要什么，進而進一步加強7天的IT系統(tǒng)。
8月26日，7天推出了名為“快樂7天”的SNS社區(qū)。酒店在官網(wǎng)上捆綁SNS，7天是首吃螃蟹者。7天意欲何為？從表面上看，該社區(qū)主要是利用虛擬游戲吸引更多的會員，“但流量和用戶規(guī)模并不是7天要追求的東西”，而是承續(xù)其此前一貫的想法：讓會員來承擔幫助7天改進管理的功能，消費者的信息不會再蜷縮在信箱、傳達室、意見簿、Email或者BBS留言中。
2005年創(chuàng)業(yè)不久，7天就開通了官網(wǎng)，因為其面對的是一群“不愿意和人打交道”的年輕人。其BBS上的留言，7天堅持不刪除，無論對7天有利還是有弊。鄭南雁此前在接受本報記者采訪時曾說過，“這就是我們的風格”，用所謂“透明、坦承的文化”來增加客戶對7天的黏性。
對這些用戶信息的收集和挖掘，事實上被認為是7天未來可能的增長來源。林粵舟還設(shè)想在酒店里布3G網(wǎng)絡(luò)以吸引更多的客人，7天把酒店里的電話和電視都換成電腦，客人想要上網(wǎng)時就發(fā)3G上網(wǎng)卡。這樣住店的客人出差可以不帶電腦，筆記本廠商通過免費提供筆記本給7天而促進銷售，而7天不僅吸引和留住客人，還可能在筆記本銷售中分得一杯羹。