第一，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新。我們的客人不僅僅是商務(wù)客人，在經(jīng)濟(jì)型飯店的住宿消費(fèi)以后會(huì)成為一般消費(fèi)者的日常消費(fèi)之一，從這個(gè)角度如何理解經(jīng)濟(jì)型飯店是影響我們選點(diǎn)開(kāi)發(fā)策略的因素之一，這就是為什么7天把所有的店集中在若干個(gè)城市，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為客人不一定是流動(dòng)，從A層次到B層次的客人當(dāng)中，有很多是本地消費(fèi)，包括接待朋友，探親訪友都有。我相信最后可能所有公司做法一樣，大家開(kāi)到1000家店時(shí)候一樣，每個(gè)城市幾十家、上百家店。在一開(kāi)始為了加快速度，我們的200家店里覆蓋的城市大概是30多個(gè)城市，覆蓋面比較窄。這樣可以保證有效集中，節(jié)約管理資源，犯錯(cuò)誤的概率降低。

　　第二，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。酒店行業(yè)雖然是一個(gè)傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)，但是在行業(yè)經(jīng)營(yíng)上面還是有很多的門(mén)道，或者有很多新的思路可以引進(jìn)來(lái)。7天專注于IT技術(shù)對(duì)飯店管理系統(tǒng)的支持，行內(nèi)很多的朋友都知道，如果沒(méi)有IT系統(tǒng)7天就可以關(guān)門(mén)了，因?yàn)槲覀兯�有的信息都是基于中央服�?wù)器，如果這一塊壞了的話，7天的門(mén)店全部亂套了，可能這是7天的優(yōu)勢(shì)但也是弱點(diǎn)。

　　第三是控制成本問(wèn)題，我一直覺(jué)得成本控制其實(shí)不是靠壓低壓出來(lái)，是靠調(diào)整結(jié)構(gòu)做出來(lái)的。因此，我們花很多功夫調(diào)整服務(wù)的有效性。

　　第四是管理體系上的問(wèn)題。我們叫有效的放，適當(dāng)?shù)墓堋?天的做法是這樣的，把公司核心要控制的流程和指標(biāo)鎖定在系統(tǒng)上，對(duì)于日常的經(jīng)營(yíng)，最大的主動(dòng)權(quán)由店長(zhǎng)決定，但是總部有四條輔助的線，如我們所說(shuō)的財(cái)務(wù)，就是管收入和費(fèi)用的一條線，這條線權(quán)利很小，很難否定店長(zhǎng)的費(fèi)用支出，但是可以通過(guò)每個(gè)月的匯總告訴店長(zhǎng)，你花錢水平比別人差，如果下個(gè)月你花錢水平還這么差的話，就請(qǐng)你走人。其實(shí)這對(duì)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是更大的壓力，但是我們一直在嘗試這么做。

　　最后是7天用人的標(biāo)準(zhǔn)，由于我們管理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，我們可以適當(dāng)放掉某一些所謂專業(yè)需要，因?yàn)槲覀儼押芏鄸|西做到系統(tǒng)當(dāng)中，主要注重人的特性，就是我們要找有企業(yè)家精神的人，進(jìn)來(lái)以后通過(guò)公司的整套培訓(xùn)、篩選體系過(guò)濾以后放到店里，進(jìn)入放權(quán)管理的體系當(dāng)中，一步步淘汰。經(jīng)過(guò)這種方式以后，做了一年多、差不多兩年的時(shí)間，進(jìn)入人才積累體系。即使我們這么快的開(kāi)店速度，我們待崗的店長(zhǎng)超過(guò)十人，我們有5%的店長(zhǎng)是等著隨時(shí)上崗的。對(duì)于7天來(lái)說(shuō)，店長(zhǎng)的淘汰是主動(dòng)淘汰，我們已經(jīng)可以主動(dòng)往外淘汰店長(zhǎng)，因?yàn)槲覀冇幸粋�(gè)店長(zhǎng)待崗率，這是公司的硬性指標(biāo)，就是人力資源指標(biāo)必須有超過(guò)5%的店長(zhǎng)待崗，這樣對(duì)整個(gè)管理機(jī)制有一個(gè)很大的壓力和推動(dòng)，誰(shuí)都不愿意成為整個(gè)排名體系中倒數(shù)當(dāng)中5%的人，因?yàn)槌蔀?%，隨時(shí)有可能由待崗變成下崗。經(jīng)過(guò)這樣的轉(zhuǎn)換，基本上整個(gè)人才體系就解決好了，克服了這個(gè)行業(yè)總是很缺人才的難題。