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    如家的服務(wù)精神與文化

    時(shí)間:2009-02-23 15:30來(lái)源:《世界酒店》 作者:WHA 點(diǎn)擊:589次
    如家不斷精心打造并升級(jí)著自己的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)遠(yuǎn)不是兩年前所倡導(dǎo)的制度和流程,而是一種內(nèi)生于如家人血脈中的“服務(wù)”精神與文化。
      

     管理不稀釋
        員工對(duì)一個(gè)企業(yè)有歸屬感還是若即若離,主要取決于自身是否有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)、整個(gè)企業(yè)的人力資源體系以及管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果企業(yè)的首席執(zhí)行長(zhǎng)能夠花費(fèi)大量精力幫助下屬取得成功—哪怕是心理上的一種感覺(jué),員工就會(huì)感覺(jué)到了被重視,對(duì)首席執(zhí)行長(zhǎng)心懷感激。如若該下屬又能將這份感激轉(zhuǎn)化成一種幫助周圍人或者他部下取得成功的舉措,那么久而久之,企業(yè)內(nèi)部從上而下就會(huì)形成一種時(shí)下流行的教練式文化—為員工的個(gè)人成長(zhǎng)提供足夠的后勤保障,推動(dòng)員工個(gè)人與企業(yè)的進(jìn)步。
        這比起那種死盯住財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不放的辦法聰明多了。事實(shí)上,隨著經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,來(lái)自市場(chǎng)的壓力已經(jīng)不可同日而語(yǔ),經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店原本每天每平米不足1元的租金標(biāo)準(zhǔn)被抬高到2元,又從2元提升到2.4元,光是物業(yè)租金一項(xiàng)就拉升了不少企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。在如家以3.4億元人民幣的價(jià)格收購(gòu)另一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店七斗星100%股權(quán)半年之后的2008年3月4日,如家發(fā)布2007年第四季度財(cái)報(bào),該季總營(yíng)收3.276億元,凈虧損1520萬(wàn)元,這也是如家自2006年10月上市后首次曝出虧損。
    “業(yè)績(jī)的壓力肯定會(huì)有,也沒(méi)辦法減退,但是我們需要去做的就是環(huán)境的壓力要減少。我們要營(yíng)造一種和諧的環(huán)境、更加公平的環(huán)境、更加尊重的環(huán)境,這個(gè)很重要。”孫堅(jiān)說(shuō),業(yè)績(jī)的壓力不僅僅是來(lái)自資本市場(chǎng)對(duì)如家的要求,它更是企業(yè)自身必須去關(guān)注的一個(gè)東西。因?yàn)?ldquo;企業(yè)的成功,就是時(shí)間慢慢堆積起來(lái)的成功”。  
        與其在人才難求的勞動(dòng)力市場(chǎng)上為挖人而大傷腦筋,倒不如將眼睛向內(nèi),給予員工一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的人力資源晉升的空間,以減少現(xiàn)有人才的流失。
    孫堅(jiān)說(shuō),在如家,店長(zhǎng)的流動(dòng)率在10%左右,店員的流動(dòng)率在30%左右,“這個(gè)數(shù)據(jù)跟服務(wù)行業(yè)普遍60%~70%的流動(dòng)率相比,還是要低得多。”因?yàn)榉⻊?wù)行業(yè)的變動(dòng)太多,很多基層員工都是從農(nóng)村出來(lái)務(wù)工的,可能做一年就不會(huì)再繼續(xù)做下去了。
        店長(zhǎng)10%的流動(dòng)率正常嗎?孫堅(jiān)的回復(fù)是“很正常”。隨著每天新開(kāi)的經(jīng)濟(jì)型酒店越來(lái)越多,員工都有一個(gè)很好的發(fā)揮空間,這是每個(gè)人都存有的一個(gè)職業(yè)判斷。但是,“你要判斷在那邊是真的開(kāi)心、真的有發(fā)展,還是說(shuō)這是一種機(jī)會(huì)主義。流動(dòng)是一個(gè)短期的機(jī)會(huì)還是長(zhǎng)期的發(fā)展?”這些都是員工必須要考慮的問(wèn)題。
        原本從一個(gè)普通店員到店長(zhǎng)可能需要五年的時(shí)間,現(xiàn)在,行業(yè)的快速發(fā)展可能會(huì)揠苗助長(zhǎng),僅僅需要兩年。用五年時(shí)間培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)可能閉上眼睛都不會(huì)出大錯(cuò),因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展速度很慢,從普通工作人員到店長(zhǎng)有足夠長(zhǎng)時(shí)間的觀察余地。而現(xiàn)今,這種余地則會(huì)少得多。從五年到兩年,如何保證每個(gè)店長(zhǎng)都不錯(cuò),而且執(zhí)行得都不走樣?連鎖總部又如何給予店長(zhǎng)提供系統(tǒng)和管理上的協(xié)助?
        這得益于兩個(gè)方面。一個(gè)是系統(tǒng)。“原來(lái)需要五年,是在什么情況都不告訴他,員工慢慢摸索的自我成長(zhǎng)。而今天,我們從人員管理、銷售管理、質(zhì)量管理,都有‘圣經(jīng)’可讀、可參考,這就縮短了摸索的路徑。”
        二是企業(yè)內(nèi)部有“教練”。“老的店長(zhǎng)到今天可能會(huì)管理兩家店,甚至5家店、10家店,他們每個(gè)星期會(huì)去視察、管理每一家酒店。這些老店長(zhǎng)可以將以前的一些親身經(jīng)歷教練給那些因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不夠、管理能力被稀釋了的新店長(zhǎng),減少稀釋的程度。”孫堅(jiān)說(shuō)。
        所謂稀釋,就是企業(yè)在做大的過(guò)程中,資源與控制能力的不斷下降,甚至最后不堪重負(fù)而發(fā)生企業(yè)混亂。它是企業(yè)在做大這個(gè)過(guò)程中的必經(jīng)階段。“完全不稀釋管理能力是不可能的。唯一可能的是,稀釋的程度是不是可控?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比,稀釋的程度是不是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低?如果是的話,你就永遠(yuǎn)處在領(lǐng)先的位置。”在如家,80%的規(guī)則是必須要做到的。所有酒店,提供近似于相同的服務(wù),在這最大限度內(nèi)控制了稀釋的程度,控制了風(fēng)險(xiǎn)。

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